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Opinión | Cómo (y por qué) hacer de la experiencia la base del negocio

Columna de opinión de Gabriela Álvarez, directora ejecutiva de Accenture Interactive, empresa asociada de la AMDD.


¿Cuándo ha tenido una gran experiencia con una empresa? Tal vez cuando quiso hacer un cambio complicado en su pasaje de avión y el proceso resultó ser mucho más sencillo de lo que instintivamente temía. O tal vez fue cuando necesitaba entender un matiz esencial sobre el uso de la nube de su empresa, y las herramientas en línea y el chatbot del proveedor resultaron ser intuitivos e informativos.

Este tipo de experiencias son esenciales y, de hecho, seguirán siéndolo. Desde el punto de vista de las organizaciones, se trata de optimizar los puntos de contacto con los clientes en los canales de marketing, ventas y servicios, asegurando que las personas participen en los momentos adecuados y de la forma correcta. Es el núcleo de lo que suele denominarse estrategia de experiencia del cliente (CX).

Ahora, he aquí otra pregunta: ¿Cuándo fue la última vez que le sorprendió una experiencia con una empresa? Tal vez, cuando estaba estudiando la posibilidad de comprar un nuevo sillón para su living, le habría entusiasmado descargar una aplicación de realidad aumentada que le permitiera ver cómo se vería antes de adquirirlo. Es una forma nueva, innovadora y cómoda para que el propietario de una vivienda pueda ver y visualizar un proyecto de mejora del hogar, y para que se relacione con una marca que normalmente tiene poco más que un sitio web tipo folleto.

Una nueva investigación de Accenture descubrió que las empresas de mayor crecimiento de hoy en día están pensando en la experiencia de una manera que va más allá de la CX. En su lugar (o, debería decir, además), están poniendo la experiencia en el centro de lo que hace la empresa: lo que representa el negocio, cómo opera e innova, cómo resuelve las necesidades de los clientes. Y se aseguran de que sea el centro de toda la empresa, más allá de las funciones de marketing, ventas y servicios. Esto es a lo que en Accenture hemos llamado el Negocio de la Experiencia (BX).

Las empresas BX diseñan todo su negocio a través de la lente de la experiencia para dar a los clientes lo que necesitan. Cuando salimos al campo con una encuesta a 1.555 ejecutivos (una cuarta parte de ellos directores generales) de 22 sectores y 21 países, queríamos entender cómo pensaban estos líderes empresariales sobre las experiencias de sus clientes y cómo contribuían las capacidades de sus empresas a la experiencia y los resultados empresariales. Hay tres conclusiones clave:

1. Las empresas de BX superan y sobrepasan los resultados: Cuando analizamos qué empresas estaban logrando un mayor crecimiento y qué organizaciones estaban por delante de sus pares al adoptar un enfoque BX, nos sorprendió encontrar lo fuerte que era la relación. El 20% de las empresas que obtuvo los resultados de crecimiento más sólidos y sostenidos tenía a menudo el doble de probabilidades que sus homólogas de ser expertas en el tipo de capacidades que consideramos la columna vertebral de la BX. Aunque la correlación no implica causalidad, es raro en la investigación poder encontrar pruebas tan intrigantes de la importancia de un imperativo empresarial emergente.

2. Los dos ingredientes fundamentales son la empatía humana y la obsesión por el cliente: Los consumidores -seres humanos reales- no quieren pensar en sí mismos como si estuvieran en proceso de ser «comprometidos», «dirigidos», «adquiridos», «convertidos» o «retenidos», algunas de las métricas típicas por las que miden las estrategias de CX. ¿Qué es lo que quieren? Que se satisfagan sus necesidades y se resuelvan sus problemas.

Las empresas líderes están captando el mensaje y actuando en consecuencia. Están modificando sus estrategias de negocio en respuesta a las necesidades y valores cambiantes de los clientes. Es mucho más probable que utilicen los datos y la información de los consumidores en tiempo real para informar sobre sus ambiciones de innovación, operaciones y asociaciones. En otras palabras, buscan activamente la solución para el cliente. Esto es muy diferente de las organizaciones que ven los datos de las personas simplemente como el alma de las funciones de marketing, ventas y servicios.

3. El BX comienza desde el liderazgo:  El BX cambia la conversación. Se basa en la afirmación de que algunas de las formas más importantes en que un cliente experimenta una marca se derivan no sólo de los puntos de contacto de CX, sino también -y en algunos casos, principalmente- de la propia empresa. Por ejemplo, la forma en que la compañía obtiene sus beneficios, cómo opera, innova, cómo cuida de su personal, articula y vive sus valores. Esto traslada la conversación sobre la experiencia desde el ámbito más estrecho del marketing, las ventas y el servicio a un imperativo más amplio de la dirección.

Las empresas BX tienen más del doble de probabilidades que sus homólogas (57% frente al 25%) de afirmar que infunden el pensamiento de la experiencia del cliente en todos los niveles de sus organizaciones. También tienen el doble de probabilidades (57% frente al 26%) de decir que vinculan las revisiones de rendimiento, la compensación y las bonificaciones a los resultados de la experiencia del cliente.

Lo que esto significa: La experiencia del cliente no surge de la nada. Es un cambio cultural que se cultiva y se incorpora a la organización. ¿Es fácil? No. Pero nuestro estudio muestra que es cada vez más esencial. El momento de avanzar hacia el cambio es ahora.